准确理解ERP的实施

　　自从1979年企业资源管理（ERP）问世以来，全世界ERP的年销售额节节攀升。虽然，从2000年起，ERP的增长速度开始放缓，但是据市场分析家预言，ERP系统及其服务市场将持续保持增长势态，并达到每年销售额超过210亿美元。今天，不然而喻，ERP依然是信息产业中最为引人关注的部分之一。

　　众所周知，ERP系统提供的是一个独立、完整的系统，它包括有计划、生产、存货控制、购买、出售、财务和人力资源等诸多方面在内的全部协同操作。

　　大部分ERP系统实施的增长动力来自于应用ERP系统将会提高企业的生产效益，包括存货减少、存货清单明显改进、生产灵活性增强、用户响应性更快、与供应者和客户的联系更为灵活、预测更及时更准确、报价和订货单发送迅速，并且能够有效消除产供销环节中的冗余操作。但是，令人遗憾的是，数据表明，ERP系统的实施案例中存在有一个非常高且非常明显的失败比率。统计数据分析指出，在ERP系统实施过程中，70%的预期目标可能不会实现。一些企业陷入困境甚至是申请破产，都声明主要原因是失败的ERP实施严重削弱了企业的实力。

　　但是，我们不难发现，在ERP的失败案例中，主要的问题是如何来理解ERP系统的增值业务。一个ERP用户系统是否真的可以支持生产流程？在财务部门、生产部门等不同的部门中我们经常会听到不同的回答。其根本原因在于对ERP实施目的的混淆。

　　一个ERP系统的主要目标不是用来对生产操作流程的改进，而是减少企业在数据管理和处理方面的投资和运营成本。早期的ERP系统(如第一个ERP系统，SAPR/2)仅仅是把操作数据和财会数据整合到一个单一的数据库中，是由财会人员在计算机人员帮助下一起设计完成的，最终目标是ERP系统为财务部门提供需要的数据服务，而生产和操作部门为ERP系统提供需要的数据服务。现在，这种情况仍然符合大多数ERP系统实施的状况和目标。我们可以考虑一下：5家最大的ERP咨询公司(AndersonConsulting，Ernst&Young，PriceWaterhouseCoopers，Deloitte&Touche，andIBMGlobalServices)，几乎都是一部分在会计行业产生，另一些则是计算机公司，两者相辅相成。

　　一个制造企业的运转主要是在其生产部门（如车间）内进行的。如果不能充分认识到这一点，ERP实施中支持金融和会计的需要将以生产为代价，因此在管理部门作为一件工具的ERP系统将被看作生产部门的一个负担。一个消费产品制造商安装了一个ERP系统，收集生产部门内机器的停工期，操作者被要求输入数据描述每次停工期，然后系统读取这些数据并且传送到3个州以外的财务部门，代替给车间提供反馈但。更糟糕的是，这些信息过后还会被用来攻击毫无准备的生产监督人。

　　好在ERP系统并非是要么支持管理部门要么支持生产部门的工具。大多数ERP系统提供的信息可以供管理部门和生产部门使用，或者是可以改进成这样。关键是理解什么数据是必需的，什么时候在哪里获得，在哪里操作，然后规定系统提供这些数据。与管理部门相比，生产部门需要的操作数据要求更低而频率更高。一般来说，上个月怎样做的对一位操作者用处不大，他或者她只需要知道他们现在应该怎样做。

　　用ERP系统支持生产操作要求做到三点：首先，在选择ERP系统之前应该彻底了解生产运转过程和生产部门的数据需要。制造业需要快速的操作反馈和直观的控制来提高效率。如果ERP系统中有支持生产操作的功能，将会减少软件用户化实施改造或者是操作上的妥协。要理解一个ERP系统必需的条件或评价一个现有的ERP系统，用流程图表示生产操作——包括物料流和信息流等环节是一个最好的起点。

　　其次，让生产人员参与到ERP系统的建设和改进中，他们的努力将促进提高ERP系统的实用性和使用价值，大大增加ERP实施成功的可能性，并且可以创造一件生产工具而不是一个生产负担。通过生产人员的介入，企业将建造一个ERP系统来为企业做某些事情的，而不是去指挥他们。
最后，仔细选择一个ERP顾问。一个ERP顾问(或者系统实施者)将指导企业实施ERP系统建设和流程改造的全过程。人们常说，如果唯一的工具是一把铁锤，那么所有的东西看起来都像是一根钉子。对于只遵循一个ERP原本而不了解企业需求的顾问也是一样。如果你是一个制造商，就应该找一个了解生产需求的ERP顾问。你不能期望巴黎的化妆品柜台来检查你的输送，信息技术和金融知识是重要的，但是要想使企业的ERP系统支持生产部门的工作，它们本身起不了多大作用。

　　如果你在生产领域竞争，安装一个不支持生产部门的ERP系统就像在你的小汽车里安装一台2，000美元立体音响但是从不加油一样。不要满足于仅仅降低文书工作和加快财务报表的准备工作。生产人员掌握的及时、准确的信息将会有助于改进企业的经营，而且很可能正好可以用来唤醒一个沉睡的巨人。