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日本批发企业改善物流功能的举措

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日本批发企业改善物流功能的举措

帖子 由 倪别 于 周五 六月 18, 2010 1:17 pm

  一、零售商主导地位的提高与批发商的困境

  批发商在现代商品流通中承担着各种调节作用,在大规模生产和大规模流通时代,批发商承担着商品汇集、仓储、分散、整理、平衡等多种功能,没有大规模批发系统,流通业很难顺利运转。但由于批发商介于生产与零售之间,客观上增大了流通路线,对流通效率产生影响,因此,批发业一直被看成“流通革命”的对象。特别是90年代以来,随着流通业的重组和生产商与零售商战略联盟的形成,批发商遇到了更加严峻的挑战。

  据日本通产省《商业统计表》显示,1991年到1994年日本批发商拥有的店铺数减少了7%,其中100人以上的大店铺保持增加态势,99人以下的中小店铺有所减少。据1997年商业统计快报显示,从1994年到1997年,日本批发商店数量继续减少,减少幅度为8.8%,即使100人以上的大型店铺也减少了10.6%。这些数据表明,批发商遇到了十分严峻的形势,大型批发商之间的淘汰、集约化态势日益明显。

  导致批发商数量减少的原因是多方面的,其中包括厂家与零售商对批发商的选择性增强和以二次、三次批发环节为中心的流通路线的简短化趋势等因素。这种现象可以通过反映流通路线长短的指标——W/R比率来反映。根据日本商业统计表计算的W/R比率明显呈现降低的趋势,1982年最高值达到2.93倍,1994年降低为2.50倍。在这种形势下,日本流通业的结构发生了很大变化,其中最明显的是零售商市场主导地位提高,批发商不得不探索新的生存之道。

  与欧美国家不同,日本零售业存在许多业种专门化、单独性和经营生鲜商品的家族性企业,这些企业通常规模较小,保持传统形态,因此日本零售业一直是比较分散的。但是,近十几年来,零售业逐步向业态化和组织化推进,大大提高了自身的市场地位,逐步赢得了市场领导权。

  日本零售业传统的形态是按照“业种”不同所构造的,所谓业种就是按照销售商品种类的不同进行分类,比如蔬菜商店、文化用品商店等;“业态”则是按照零售商的立地条件、品种、店铺规模、价格政策、销售方式等进行分类的,换言之,业态就是在体现“如何开展销售活动”这一标志下对零售商的分类方法,通常表现为食品超市、综合超市、便利店、廉价店等多种形态。日本最具代表性的业态是食品超市,它出现在50年代。食品超市通过低价格、无人售货、品种齐全等方法,实现便利性和廉价性,作为一种划时代的流通系统逐步渗透到消费者中。在食品超市之后,更广泛的经营家电、服装等各领域商品的综合超市出现,零售业态呈多样化。

  零售业的组织化主要是通过连锁方式进行的,连锁经营将分散的零售店铺统一起来,实现了统一品牌、统一采购、统一库存和统一管理。连锁化主要有正规连锁(RC)、自由连锁(VC)和特许连锁(FC)等方式。正规连锁是由单一资本企业建立的连锁组织,又称为公司连锁。自由连锁是有一定实力的批发商将独立的零售商统一在一个组织之内,开展共同经营活动。特许连锁是总店赋予加盟店一定地区内的经营权,总店通过店铺和服务标准化,对加盟店和直营店进行同样的指导和管理。现在,许多零售业态都利用连锁方式加强了组织化,如方便店大多采用了特许连锁方式,百货店则采用正规连锁的较多。连锁化使中小零售商实现了共同化和协作化,适应了零售业规模增大的趋势。

  零售商通过业态化和组织化,提高了经营规模、扩大了经营范围、增强了销售能力,对零售商市场地位的提升发挥了积极作用。通过业态化和组织化,零售商降低了成本,实现了低价格运作,对消费者的影响力大大增强,从而使零售商在整个流通渠道中获得了十分有利的地位。

  零售商地位的提高导致传统的商业惯例崩溃和价格破坏发生,结果使批发商受到影响。日本商业活动存在许多传统惯例,其中代表性的是厂家为了维持商品价格实行的“建值制”和“回扣制”。许多厂家为了在零售阶段控制价格决定权,采用“建值制”,这种制度是以厂家提出的希望价格为基础,对流通各环节规定交易价格。与此相配合,厂家通过向批发商和零售商提供回扣,向那些执行厂家价格政策的商家返还部分现金,以资鼓励。这两种制度对厂家有许多好处,可以防止商品价格的崩溃、阻止品牌声誉的下降和掌握价格决定权以及稳定收益等。这些惯例对批发商而言也是很重要的,厂家的资金返还对于弥补微薄的批发利润十分重要。

但是,建值制和回扣制加剧了日本流通体系的封闭性,阻止了自由、公正价格的形成,因此成为日美贸易摩擦的主要理由之一。1990年通产省在颁布的《商业惯例改善指针》中取消了回扣制,公正交易委员会也在1991年发表的《关于流通商业惯例在垄断禁止法上的方针》上将价格再维持行为和现金返还视作与垄断禁止法相抵触。

  泡沫经济破灭后,零售商将回扣视作流通企业利润弥补的渠道,以回扣为支撑展开价格竞争,这就导致实际价格与厂家希望价格发生很大的背离,厂家希望价格名存实亡,商品的实际定价权已经让位给零售商,零售商进一步要求厂家增加回扣,厂家受到零售商的打压。泡沫经济破灭后,消费者偏向低价格,出现了所谓的“价格破坏”现象。导致价格破坏的主要因素是廉价商店(DS)的崛起和商业品牌(PB)的开发。

  廉价商店利用大量采购产生规模效益,对很多实用商品实行低价格销售,强调薄利多销,直接引发了价格破坏。廉价商店为了保证低价销售,不仅要降低采购单价,而且要减少流通费用,这样对批发商的批发价格和运输费用提出降低的要求。PB商品是指大型零售商通过自主企画、委托生产,以自己品牌销售的商品。零售商从商品企画到销售实行一揽子管理减少了中间费用,保证了低价格。在这种方式下,零售商与生产者直接联系,绕过了批发商,流通路线显著缩短。

  二、物流功能在商品流通中的作用增强

  在商品流通体系下,批发商承担着许多重要功能,比如品种搭配、信息收集、融资信贷、销售支持等。随着流通信息化、自动化和联结化,批发商承担的一些功能已被零售商或其他流通主体所分割,流通功能的变化是批发商面对的最主要课题之一。随着流通环境的变化,批发商原有的一些功能在逐步丧失的同时,也出现了一些新的功能,物流就是其中成长很快的一项重要功能。

  物流是商品流通的重要成分,流通主要解决商品生产与消费在时间和空间上的背离问题,从流通的内容上看,流通包括商品所有权的转移(商流)、商品的空间转移(物流)等两个部分,在商流和物流的同时产生各种信息流。

  物流是一个含义广泛的概念,它包括运输、保管、搬运、包装、库存、加工和管理等许多活动,从流通过程上看,物流可以划分为采购物流、生产物流、销售物流、消费者物流、回收物流等类型。物流是需要发生费用的,物流成本是流通成本的主要部分之一,对物流成本问题的关心在近30年里日益提高。削减物流成本被看成是“第三种利润”。

  物流成本问题过去之所以不受重视主要基于三个方面的原因:第一,物流的从属性。一般认为物流是从属于商流的,企业比较重视销售额的增加,只要销售额上去了,物流成本就被忽视了。第二,把握物流成本存在困难。物流成本广泛地分散在从生产到销售的各个环节,从总体上把握物流成本是很困难的,现行的会计科目也没有表现物流成本。第三,经济增长的客观环境。通常而言,物流成本的上升与交易规模的扩大和经济增长有关,在经济增长过程中,企业的销售额和利润都在扩大,物流成本的消化能力较强。

  现在,从大型企业到中小型企业都非常重视物流问题,千方百计降低物流成本。为了从流通系统的总体上把握物流成本,流通企业必须将物流与商流独立开来,从而发现被隐埋的物流成本,从商流和物流不同的方面探索利润核算的有效渠道。由于现行的会计准则不反映物流成本,因此改革会计准则是必要的。通产省1992年为了促进物流现代化发表了《物流成本计算活用手册》。



  三、物流方式的创新:商业后勤

  随着消费者对市场影响能力的增强,物流方式也发生了新的变化,单纯的“物的移动”已经远远不够了。泡沫经济破灭后,消费者非常重视“价值感”,所谓价值感就是指消费者在购买前对价值进行评价比较,只购买符合自己价值预期的商品和服务。重视价值感说明消费者购买行为更趋向理智,不以表面的形态和价格为购买依据,而是追求效用性和实效性。在消费者价值观变化的影响下,消费者对商品特性和价格信息十分关心,对购买行为予以必要控制,根据生活需要和个人喜好比较和选择商品。消费者的“价值”是精神范畴,是个人生活方式的体现。
在传统的日本流通市场上,厂家掌握着商品企画、开发等方面的主导权,这种以生产者为主导的方式被称为“生产者起点型”流通,相反以消费者需求为导向的方式被称为“消费者起点型”流通。在消费者主导型流通模式下,流通企业和生产企业都必须按照消费者的需求以适当的时间、地点、数量和品种提供商品,这就对物流提出了更高的要求。在传统模式下,物流主要解决大量配送问题,强调物流效率,但是在新模式下,物流转变为少量、频繁、适时和个别配送,物流方式必须适应这种新的要求。

  在传统的观念下,物流是由企业发生的,物流成本的削减也只能在一个企业内部进行,很难从整个流通系统上探索物流成本降低的途径。在商品流通的上下游的各个环节都要发生物流成本,某一个环节最佳的物流不等于整个流通系统都是最佳的,同样,某一家企业保持最低物流成本未必使顾客获得最低的物流成本,因此物流改革必须从“部分最适”转变为“全体最适”。

  按照全体最适的思想,商业后勤的概念逐步提出来了。后勤原是军事术语,是指为前线提供军火、粮草的兵站,它意味着向前方提供粮食、弹药等军需品的后方支援系统。如果将满足消费者需求视为前线,那么零售、批发、配送、生产等各环节都有一个相互支援的问题,如果能够对整个过程实行全面管理,满足顾客需求的能力和水平会大大增强,后勤这一概念逐步渗透到流通领域。

  美国产业界最早使用后勤管理这一概念大致是在50年代,日本从80年代开始在一些专家之中使用,现在则广泛使用在物流领域。后勤管理的基本思想是将物流看作企业战略之一,换言之,在后勤管理下,销售额的增加不是唯一的最终目标,最终目标是提高从生产到销售的全部流通系统的利益。

  为了实现后勤管理的目标,必须构建制造——配送——销售相互分工的体制。从商品流通过程上看,生产、配送、销售企业之间具有上下游的垂直关系,他们构成了供应链,从供应链的组织方式上看,目前最有影响的就是QR和ECR。

  QR的含义是指“迅速的对应”,是美国服装业于80年代开发成功的。当时,美国服装业遇到廉价品大量进口和库存风险扩大等问题,为了实现国产品的低价格化和迅速把握消费者的需求,开发了QR系统。90年代以后,加工食品和日用品等行业借鉴QR的成功经验,开发了ECR系统,该系统的含义是“有效的消费者对应”,与QR具有相似性。

  QR和ECR均是由加盟企业构成的对等关系,不容许企业之间在成本方面相互退让和转嫁,各企业之间合理地分担成本,确保适当利润的实现。日本政府大力提倡这两种系统,在大型企业的主导下,开发QR和ECR系统的工作正在不断推进。

  在商业后勤管理中一个引人关注的方式就是在美国出现的“第三方物流”(3PL),这是一种从事管理咨询和系统设计的物流企业提出的新型经营业态,代表着今后物流发展的新趋向。3PL是指物流企业接受业主的委托,一揽子处理业主物流业务的服务方式,其业务范围包括帮助补充商品、运营物流中心、店铺物流支持、以及国际复合物流等许多领域。3PL在80年代末到90年代初在欧美迅速发展,日本于1997年4月由内阁会议颁布了《综合物流施策大纲》,把3PL看成是促进市场活力的新的服务形态。

  四、批发企业对物流功能的争夺及改善对策

  日本物流改革近年来主要是按照商业后勤管理理论来推进的。在60年代,日本的物流功能被部分批发企业所吸收,因此,批发企业与物流存在密切的关系。但是,近年来,随着物流功能地位的提高,一些生产企业和零售企业对部分批发功能产生了兴趣,其中在物流上与批发商争夺的趋势日益明显,批发商传统的物流市场逐渐被争夺。一个显著的例子是日化品厂家花王与零售商伊藤洋华堂之间为了介入批发功能,共同开发了一套信息系统,成效不凡。两家企业利用信息系统掌握了物流主导权,排挤了批发商。

  花王很早就意识到信息化对物流系统改革的意义。特别是在60年代开发的“贩社制度”是物流改革的重要契机。在该制度下,花王成立了专门的销售公司,肩负物流等方面的批发功能。但是,当时由于POS等信息技术不够发达,信息收集等方面还要依赖于批发商的发货状况,这些信息一般只反映市场需求,为了了解更多的信息,花王准备全面增加批发功能。花王建立销售公司目的是稳定商品供应和维持价格水平,贩社制度构建了以生产厂家为主导的流通体系。
伊藤洋华堂在零星配送等方面率先实施了物流改革,其中“窗口批发制度”是最具代表性的物流系统。该制度的目的是提高店铺商品补充的效率性,根据地区的不同建立数家按照商品划分的窗口批发商,将店铺商品供应业务委托给窗口批发商。通过这种办法使本企业介入了原来批发商具有的批发功能,掌握了流通主导权。窗口批发商制度于1976年出现在伊藤洋华堂下属的方便商店“7—11”中,成功以后在企业全面推广。

  伊藤洋华堂委托花王系统物流公司(花王的物流子公司),对日用品实行一揽子物流。花王系统物流公司根据商品品种实行总量采购,然后由配送中心向各商店配送。这种办法于1997年6月在神奈川地区率先尝试,现已扩大到千叶、琦玉、东京等地区。

  花王与伊藤洋华堂的例子表明,在流通重组的过程中,生产厂家与零售商纷纷看好物流功能,分割了不少传统的批发商的功能,建立了渠道更短的流通路线,这种产销联结型的流通系统将批发商排除在外。

  批发商面对新的情况并不是无能为力的,实际上,批发商在物流等环节比其他业种更有经验和特长,在与厂家和零售商的交易活动中也积累不少知识,特别是在泡沫经济时期,由于人力不足和地价上升,物流成本大幅度提高,批发商提高了物流作业效率,在成本管理和物流设施建设上积累了丰富的经验。近年来,不少批发商面对激烈的挑战,大胆改革,力求探索新的物流方式,其中比较成功的是大型批发企业菱食。

  菱食大力推进信息化步伐,建立了“多频度小批量物流”体系,加强了对零售商有利的物流支持能力。近年来,菱食以超市为对象,努力发展“一揽子物流”。由于市场需求向零星、分散和个性化方向发展,零售商对多频率少批量物流的要求日益提高,但是商品的分装、整理需花费更多的成本,为了适应新的要求,菱食为从事配送业务的营业所配置了支援系统RDC,该系统能够实现作业的集中化和各作业的简单化。RDC是一种包含一定地区的分包加工流通中心,1990年在冈山成立第一家,现在全国已建立了7个,计划今后继续增加。RDC的主要功能是正确地区分零售商定货量的大小,如果达不到规模批量则将配送任务分配给适当的配送营业所,然后由配送营业所进行小额配送。

  通过RDC的建立,菱食从许多零售店获得了定单,取得了不俗的业绩。1997年菱食接受食品超市委托建立了三个专用配送中心(SDC),进一步发展了一揽子物流服务,SDC针对每一家商店进行分包作业,统一进行库存和配送管理。目前,菱食的RDC已从日用品扩展到其它商品领域,确保了批发商的物流地位,与其他企业相比具有显著的特色。
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